Las compañías industriales enfrentan un reto: aunque las tecnologías avanzan en eficiencia, el crecimiento de la productividad sigue siendo bajo. A pesar de la inversión en digitalización, muchas no logran capturar su valor completo.
La diferencia entre las empresas exitosas y las que no es un enfoque holístico centrado en las personas, como muestra la Red Global Lighthouse, creada por el Foro Económico Mundial y McKinsey en 2018 para reconocer a líderes en transformación digital.
Esta red destaca que colocar a las personas al centro tiene un impacto tangible en la fuerza laboral y en los clientes. Johnson & Johnson, por ejemplo, aumentó en más de un 40% su tasa de conversión y redujo costos en más de un 30% mediante la tecnología y automatización inteligente en su cadena de valor.
Un enfoque similar al cliente se puede encontrar en Tsingtao. Con las necesidades de los consumidores de cerveza personalizada, diferenciada y diversa, esta cervecería automatizó la gestión de la calidad y optimizó la planificación de la cadena de suministro para reducir su tiempo de entrega en un 56% y reducir a la mitad el tiempo de programación de la producción. También aumentó la precisión de sus pronósticos de demanda en un 20%, redujo la necesidad de cambios de producto en un 70% y aumentó la preferencia de marca en un 37%.
Invertir solo en tecnología no es suficiente
También deben cultivar las habilidades y capacidades de su fuerza laboral para sacar lo mejor de estas herramientas. Este enfoque dual en tecnología y desarrollo de talento permite a estas empresas implementar soluciones de vanguardia más rápidamente y sostenerlas y escalarlas eficazmente en sus operaciones.
Las empresas que priorizan el aprendizaje continuo y la mejora de habilidades están mejor equipadas para adaptarse a las nuevas tecnologías e integrarlas fluidamente en sus procesos. Este enfoque también empodera a los empleados para que se hagan cargo del viaje de transformación en sí, fomentando una cultura de innovación y agilidad.
Los resultados de tal enfoque son convincentes. Tanto Siemens como HP, por ejemplo, necesitaban una fuerza de trabajo que estuviera preparada para la transición de la cuarta revolución industrial. Al centrarse en enfoques complementarios de crear trayectorias de actualización de habilidades para cada perfil de trabajador y mapear las tecnologías digitales necesarias para una transformación exitosa, se aseguraron de que las nuevas tecnologías se utilizaran plenamente. En HP, esto condujo a un aumento impresionante del 70% en la productividad y una reducción del 10% en el tiempo de comercialización. Siemens vio un aumento del 50% en la eficiencia laboral.
Otro ejemplo lo encontramos en Novo Nordisk. Esta farmacéutica global logró involucrar a sus empleados en su transformación digital, aprovechando factores de éxito como la mejora de habilidades, la colaboración, la experiencia centrada en el usuario, el empoderamiento y la comunicación. En todos los casos de uso, se hizo hincapié en la digitalización y optimización de la experiencia de los trabajadores en el taller. El resultado fue que alrededor del 80% de los trabajadores se comprometieron con las iniciativas derivadas de la transformación digital y dedicaron aproximadamente el 10% de su tiempo a reciclarse.
Las transformaciones tecnológicas digitales exitosas requieren nuevas habilidades y mentalidades en todos los niveles de una organización. Una encuesta de McKinsey a las empresas Lighthouses revela que estas organizaciones están dispuestas a realizar las inversiones necesarias en personal para garantizar el éxito, incluso a través de nuevas contrataciones. Normalmente, las Lighthouses contratan alrededor de 25 nuevos puestos digitales por cada 1000 trabajadores equivalentes a tiempo completo en fábrica para hacer posible una transformación. De esas nuevas contrataciones, alrededor del 60% corresponden a funciones tecnológicas y el 40% a operaciones, lo que subraya la importancia de las operaciones para impulsar cualquier iniciativa de transformación.
Cinco pasos para empezar
Aquellas organizaciones que luchan por captar las ganancias de productividad disponibles gracias a las nuevas tecnologías podrían empezar por crear un modelo operativo a la altura. Aquí, las empresas se centran en cinco preguntas y tareas esenciales para entender dónde debe producirse el cambio:
1. Comprender y dar forma al papel de la organización en el ecosistema
¿Qué hace hoy mejor que nadie y cómo será eso dentro de cinco años? ¿Cómo evolucionará para lograrlo?
2. Evaluar las necesidades de capacidades
¿Qué habilidades seguirán siendo relevantes en el futuro y cómo desarrollará este talento?
3. Desarrollar líderes visionarios y valientes
¿Quiénes son los mejores líderes de la organización y qué los distingue? ¿Cómo se puede formar una coalición e involucrarlos en la transformación?
4. Trabajar en equipos, no en pirámides
¿Cómo está configurado el equipo hoy en día, y apoya tal configuración la innovación y la mejora por encima de las tareas estándar?
5. Definir e invertir en la pila tecnológica
¿En qué tecnologías desearías haber invertido dentro de cinco años? ¿Es la pila tecnológica lo suficientemente flexible para acomodar nuevas tecnologías?
